Por Cristo León.
Última revisión 22 de enero de 2026.
1. Introduccion
¿Por qué el liderazgo sigue siendo un problema de diseño institucional y por qué necesitamos más doctorados investigándolo?
Cada vez que escuchamos “la primera mujer en ocupar X puesto”, celebramos. Y debemos hacerlo. Pero también deberíamos detenernos un segundo: ¿por qué todavía es noticia? ¿Por qué, en pleno siglo XXI, el liderazgo femenino sigue siendo un evento excepcional en lugar de una normalidad estadística?
La frase “la primera mujer en…” funciona como una victoria simbólica y, al mismo tiempo, como una evidencia estructural. Si todavía hay “primeras”, significa que el acceso al poder sigue operando como un sistema de exclusión acumulativa. No siempre visible, no siempre intencional, pero persistentemente efectivo.
Este blog post tiene una intención clara: motivar a más personas a hacer un doctorado para investigar esta problemática. No como activismo superficial, sino como investigación rigurosa que produzca teoría, evidencia y diseño institucional aplicable.
2. El problema no es la falta de talento. Es la arquitectura del poder.
Una explicación frecuente dice: “faltan mujeres preparadas” o “es cuestión de tiempo”. Esa narrativa ha sido útil para posponer cambios. La evidencia cotidiana indica otra cosa: mujeres competentes existen en todas las etapas, pero el sistema filtra, desalienta, desgasta o bloquea.
En términos académicos:la desigualdad en liderazgo no es un problema de capacidad individual, sino de condiciones de acceso, evaluación y permanencia.
Lo que está en juego no es solo representación. Es gobernanza. Es calidad institucional.
Porque cuando un sistema restringe quién puede liderar, también restringe:
- qué problemas se consideran legítimos,
- qué soluciones se financian,
- qué riesgos se reconocen a tiempo,
- y qué personas se quedan o se van.
3. ¿Por qué es tan difícil promover a una mujer al poder?
3.1. El poder se decide en redes informales
Los ascensos en posiciones altas no ocurren únicamente por méritos medibles. Ocurren por confianza, patrocinio, invitación a espacios donde se decide. Y esas redes, históricamente, han sido masculinas y autorreproductivas.
3.2. El prototipo del “líder ideal” sigue siendo masculino
A muchas mujeres se les exige una contradicción imposible: deben ser firmes sin incomodar, visibles sin ser “demasiado”, directas sin parecer “agresivas”. Este doble estándar crea desgaste y penalización reputacional.
3.3. Los criterios de evaluación se mueven
Cuando una mujer compite, a menudo sube el umbral de prueba. Se pide más evidencia, se tolera menos error y se atribuye menos crédito. No siempre es discriminación explícita. Muchas veces es interpretación desigual de la misma evidencia.
3.4. El sistema castiga la carga de cuidados
La promoción se diseñó alrededor de un ideal de trabajador disponible sin interrupciones. Mientras el cuidado siga distribuido de forma desigual, el sistema seguirá operando como filtro estructural.
3.5. La institución confunde estabilidad con justicia
La selección de liderazgo suele operar como control de riesgo: “mejor alguien conocido”. Esa lógica favorece continuidad, no transformación. Y la continuidad suele tener un rostro conocido.
3.60 Muchas llegan al liderazgo en crisis (glass cliff)
A veces se ofrece poder cuando el puesto ya está en colapso. Luego el fracaso se atribuye a la líder, no al contexto. El sistema se protege a sí mismo.
3.7. Ser “la única” aumenta vigilancia y reduce margen de error
La tokenización convierte a una persona en símbolo. Eso intensifica el juicio y disminuye la libertad de liderar. Una “primera” suele cargar expectativas imposibles.
4. Entonces, ¿por qué seguimos celebrando “la primera mujer en…”?
Porque todavía no hemos logrado que sea normal.
Celebrar a una primera mujer es un acto de reconocimiento. Pero también es una alarma: el sistema sigue fabricando escasez. Y la escasez se celebra porque se volvió costumbre.
El objetivo real no es producir “primeras mujeres”.
El objetivo es eliminar la necesidad de ese titular. – Cristo Leon, 2026.
5. Esta problemática necesita doctorados
Necesita personas que conviertan indignación en investigación: teoría, medición, intervención, evaluación. Porque sin investigación sólida, las instituciones responden con políticas superficiales, comités simbólicos y declaraciones sin mecanismos.
Un doctorado permite hacer lo que muchas organizaciones evitan:
- nombrar los procesos reales de poder,
- medir inequidad acumulativa,
- rastrear trayectorias,
- y diseñar soluciones que se sostengan.
Si te interesa este tema, no estás “solo haciendo DEI”. Estás estudiando:
- desempeño institucional,
- gobernanza,
- justicia organizacional,
- y sistemas de decisión en contextos complejos.
Eso es investigación de alto impacto.
6. Líneas de investigación doctoral (para convertir el tema en una agenda seria)
A continuación propongo líneas concretas, todas defendibles como tesis doctoral, con potencial de publicación y aplicabilidad.
6.1. Patrocinio vs mentoría: quién impulsa carreras y cómo se decide
Pregunta central: ¿Qué redes producen ascenso y quién queda fuera?
- Mapear redes de patrocinio (network analysis).
- Identificar patrones de exclusión no visibles.
- Diseñar intervenciones de patrocinio institucionalizado.
Contribución: pasar de “más mentoría” a “más acceso real al poder”.
6.2. El doble estándar de evaluación en promoción y tenure
Pregunta central: ¿Se evalúa igual el mismo desempeño?
- Experimentos con CVs equivalentes.
- Análisis de lenguaje en cartas de recomendación y evaluaciones.
- Auditorías de criterios formales vs criterios usados en la práctica.
Contribución: convertir “sesgos percibidos” en evidencia cuantificable.
6.3. El costo de ser la primera: tokenismo, vigilancia y desgaste
Pregunta central: ¿Qué ocurre después del “hito”?
- Estudios longitudinales sobre clima, carga simbólica y burnout.
- Entrevistas con líderes minoritarias.
- Medición de margen de error, atribución de fallas y escrutinio público.
Contribución: explicar por qué la “primera mujer” no garantiza cambio.
6.4. Diseño institucional del trabajo: quién puede “ser líder” sin romperse
Pregunta central: ¿Qué supuestos laborales excluyen?
- Disponibilidad, movilidad, horarios, productividad esperada.
- Políticas familiares como “beneficio” vs como infraestructura.
- Evaluación de modelos flexibles y su efecto real en promoción.
Contribución: rediseñar el sistema en lugar de pedir sacrificios individuales.
6.5. Glass cliff y liderazgo en contextos de crisis
Pregunta central: ¿A quién se le da poder y en qué condiciones?
- Comparar estabilidad presupuestaria, apoyo político, recursos asignados.
- Analizar narrativas de fracaso o éxito.
- Modelos de riesgo y asignación de posiciones “imposibles”.
Contribución: demostrar que el problema no es “capacidad de liderazgo” sino condiciones estructurales.
6.6. Liderazgo inclusivo como capacidad medible (no como discurso)
Pregunta central: ¿Qué hacen líderes inclusivos que producen resultados?
- Construcción de modelos de competencias.
- Instrumentos de medición (survey + indicadores institucionales).
- Relación con retención, desempeño de equipos, clima, innovación.
Contribución: convertir DEI en diseño organizacional basado en evidencia.
6.7. Discapacidad y liderazgo: inclusión como inteligencia institucional
Pregunta central: ¿Cómo cambian los sistemas cuando el liderazgo incorpora diversidad funcional?
- Estudio de accesibilidad como infraestructura de desempeño.
- Universal Design aplicado a gestión y evaluación.
- Barreras invisibles en comunicación, reuniones, presencia y norma.
Contribución: desplazar la conversación de “acomodos” hacia el rediseño sistémico.
6.8. Medición y “equidad de datos”: cuando las métricas reproducen desigualdad
Pregunta central: ¿Qué indicadores de desempeño y “excelencia” generan exclusión porque están mal definidos o mal instrumentados?
Problema típico: Muchas instituciones usan métricas que parecen objetivas (productividad, impacto, liderazgo, “fit”), pero que en la práctica:
- premian visibilidad más que contribución real,
- penalizan trayectorias no lineales (maternidad, cuidado, discapacidad),
- y amplifican ventajas acumuladas.
Diseños de investigación posibles:
- auditorías de indicadores (qué miden, qué ocultan, qué distorsionan),
- análisis comparativo de rúbricas y criterios de promoción,
- rediseño de métricas con validación de equidad (fairness-aware evaluation).
Contribución: transformar DEI en un problema de calidad de medición y gobernanza de datos.
6.9. Cultura organizacional y micro-inequidades: el mecanismo invisible que bloquea ascensos
Pregunta central: ¿Cómo se convierten interacciones diarias pequeñas en desigualdad acumulada de acceso al poder?
Aquí entran procesos como:
- interrupciones sistemáticas,
- atribución desigual de crédito,
- distribución de tareas “invisibles” (servicio, cuidado emocional, logística),
- exclusión de espacios informales donde se decide lo importante.
Diseños de investigación posibles:
- etnografías organizacionales con trazabilidad de decisiones,
- análisis conversacional de reuniones (quién propone, quién es tomado en serio),
- modelos longitudinales de acumulación de oportunidades y desgaste.
Contribución: demostrar que la inequidad no ocurre solo en el comité final, sino en el “día a día” que construye reputación y elegibilidad.
6.10. Interseccionalidad en liderazgo: por qué “mujeres” no es una categoría homogénea
Pregunta central: ¿Cómo cambian las barreras y los costos de liderazgo cuando género se cruza con raza, clase, migración, idioma, discapacidad, primera generación, etc.?
La investigación suele fallar cuando trata “mujeres” como un grupo único y universal. Un doctorado puede mostrar que:
- la penalización y el escrutinio se intensifican con otras identidades minoritarias,
- las estrategias de supervivencia y avance son distintas,
- y los “modelos de apoyo” no funcionan igual para todas.
Diseños de investigación posibles:
- estudios comparativos por perfiles interseccionales,
- análisis de trayectorias profesionales y eventos críticos,
- evaluación de políticas diferenciadas según subpoblaciones.
Contribución: pasar de DEI como “promedio institucional” a DEI como diagnóstico de desigualdad real y específica.
7. ¿Qué tipo de doctorado se necesita para esto?
Este campo es inherentemente transdisciplinario. Puede vivirse desde:
- Educación (STEM, liderazgo académico, cambio institucional)
- Psicología organizacional
- Sociología (estratificación, poder, redes)
- Políticas públicas
- Administración y liderazgo
- Estudios de género y discapacidad
- Ciencia de datos aplicada a instituciones
La clave no es el nombre del programa. Es construir una agenda con:
- una pregunta clara,
- un marco teórico sólido,
- un diseño metodológico defendible,
- y aportes accionables.
8. Cierre: no necesitamos más discursos, necesitamos evidencia y diseño
Seguir celebrando “la primera mujer en…” es aceptar que el sistema sigue siendo lento. Y no porque falten mujeres capaces. Sino porque el poder sigue diseñado para reproducirse.
La buena noticia es que esto se puede estudiar, medir y cambiar.
Hacer un doctorado sobre liderazgo y DEI no es “solo un tema social”.
Es investigación sobre cómo las instituciones toman decisiones, distribuyen oportunidades y sostienen o corrigen desigualdades.
Si quieres contribuir a que el titular desaparezca, una vía concreta existe: convertir el problema en investigación doctoral y diseñar soluciones verificables.
9. Agradecimientos
Esta reflexión se nutrió de una conversación de mentoría con Angélica Ogando, conocida como “The People Whisperer” por su trabajo acompañando a mujeres en procesos de transición personal y profesional. Sus aportes sobre transformación de mentalidades, agencia y liderazgo con propósito contribuyeron a afinar el enfoque de este texto. Ogando es Master Coach y Trainer certificada en Programación Neurolingüística (NLP) y Master Trainer certificada en Hipnosis, y cuenta con un B.S. y un MBA por el New Jersey Institute of Technology (NJIT). Puedes revisar su sitio web: https://www.yoshidaacademy.com/